再说危局
我们来看看以下一些说法：
“老板的想法是很理想化的，他根本不知道我们底下办事的人有多难。”一位知名公司部门总经理抱怨说。
“下达任务、只管结果不管过程”，这是企业实施战略的普遍做法。这带来的结果是，老板和下属均不清楚达成战略目标的关键路径是什么，下属不明白任务与战略目标之间存在什么关系。
“公司的执行力，是以派系为单位的”，这是另一位大型企业的部门总监的苦恼。业务单元与业务单元间不能有效配套支撑公司的总体战略，这又是企业战略执行中的另一外难题。
事实上，企业在落实战略过程中，难题多多：只重财务指标，不看客户满意度；只重短期利益，不看长期发展；只顾企业利益，牺牲员工成长；等等，不一而足。
战略执行，需要系统！
种种难题的破解，不能见子打子，而是要建立一个系统的战略执行体系。
一般情况下，实现公司经营目标，有多种管理方法或工具，如目标管理、绩效考核、EVA（经济增加值）、六西格玛等等。战略制定之后，执行战略的方法有多种多样，如美国艾默生公司的“过程管理法”，又如瑞士苏伊士公司开发的战略制定和执行管理模型。另外，还有一些对战略执行结果进行检测的管理思想体系，如美国的波特里奇卓越绩效模式。
综合来看，目前在世界上得到较大范围应用的战略执行工具是“平衡计分卡”，建立战略中心型组织有五个比较成熟的原则。20世纪90年代初，卡普兰教授和诺顿博士刚刚推出平衡计分卡时，仅仅是作为绩效管理工具，1996年，将平衡计分卡上升到战略执行高度，2003年，推出了与平衡计分卡具有同等意义的“战略图”工具，通过将战略浓缩在一张纸上，使之可视化和清晰化，起到沟通上下、战略信息不失真的效用。此后，两位教授又提出“战略管理办公室”思想，指出企业战略执行需要设立专门的组织来保障。
如何运用战略管理办公室、战略图、平衡计分卡等工具，建立系统高效的战略执行体系，一些规模百亿以上的大型企业集团如何推动战略执行，是接下来我们重点讨论的问题。
出处：经理人
