11．岗位轮换
A．方法：
员工定期（比如一年）轮岗，尝试不同的工作岗位。
B．原理：
在传统管理时代，强调组织分工明确，强调设备和方法的重要性，强调严格按预先设定的标准操作，结果员工每天重复单调的工作，虽然在一定程度上提高了生产率，但成员的满意度下降。人本思想问世后，对人的激励有了新的认识，开始注意完善人的能力，开发人的潜力，并在此基础上充分发挥企业内部人才市场的作用，健全岗位轮换制度使员工能更加充分，更加主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为了工作本身对员工的回报。
12．给予员工畅顺的事业发展渠道
A．方法：
在干部选拔上，企业要给员工更多的机会，从以前对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到内部培养选拔为主，变“伯乐相马”为“在赛马中选马”。
B．原理：
事业发展是员工内在报酬体系的重要组成部分。依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。
13．减少审批程序
A．方法
减少一个产品研发或市场拓展计划的审批程序和时间，不要设置过于高的审查标准，留给相关人员更多的空间。
B．原理
复杂性引发冷漠及惰性。根据期望机率理论，只有当一个人预计自己有相当的可能性完成某件事的时候，才会对他的行动产生相应的激励。如果技术人员预计自己拿出的研究方案无法通过公司严格的审批制度，如果业务人员的一项雄心勃勃的拓展计划面临公司的层层把关，他自然会降低工作的热情。而事实上很多划时代的产品或营销方案只是出于一个看似荒谬的点子。
14．员工参与决策
A．方法：
建立员工参与管理、提出合理化建议的机制，提高员工主人翁参与意识。如让员工参与公司发展目标、方向的分析研讨，让员工参与项目确定，参与保证公司正常运转的各项规章制度的制定。
B．原理：
没有人喜欢别人强加于自己身上的东西。但如果让员工参与公司经营目标、管理制度等的制定，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规则，就会充满期待地投入工作。
六、荣誉法
15．荣誉激励
A．方法
对有突出表现或贡献的员工，对长期以来一直在为公司奉献的员工，毫不吝啬地授予一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认同感，从而激励起员工的干劲。
B．原理
如果说自我实现是人类最高层次的需要，那荣誉就是一种终极的激励手段。每个人都对归属感及成就感充满渴望，都希望自己的工作富有意义。荣誉从来都是人们激情的催化剂。当年林彪只说了一句“别忘了，你们是红四团的！”，就让飞夺陆定桥的勇士们完成了不可能的任务；拿破仑“为法兰西而战！”的名句更是使他的军队所向披靡。
C．范例：
IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
七、危机
16．危机教育
A．方法：
不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响。
B．原理：
市场中的企业，生存环境瞬息万变，自身资源状况也在不断的变化之中，因此企业发展的道路充满危机。正式因为如此，盖茨才会不断地告诫他的员工：微软永远离破产只有18个月！任正非才会警告：华为的冬天很快就要来临！然而这种危机往往并不是一般员工所能感受到的，特别是非市场一线人员。因此他们容易滋生享乐思想，高枕无忧，工作热情也日渐衰退。因此有必要不断向员工灌输危机观念，树立危机意识，重燃员工的创业激情。同时也有助于他们理解和支持企业领导者所采取的一些艰难步骤。
八、沟通
17．双向沟通
A．方法：
基层员工与高层管理人员恳谈会、经理接待日、员工意见调查、总裁信箱面向全体员工收集意见和建议、设立申诉制度，让任何的意见和不满得到及时、有效的表达；建立信息发布会、发布栏、企业内部刊物等，让员工及时了解企业发展动向、动态，增强他们参与的积极性。
B．原理：
使员工感受到自己受重视、有存在价值，自然会有热情去为公司做事。
18．变惩罚为激励
A．方法：
员工犯错误，通过管理者与其进行朋友式的沟通和交流，让员工感受到被尊重和爱护，从而主动承认错误，主动接受惩罚，主动改善工作质量。
B．原理：
对员工犯的错误，企业普遍的做法就是严厉批评和惩罚！然而罚并不能真正解决问题，反而会造成员工积怨甚至流失。只有沟通才能取得事半功倍的效果。
19．亲情关怀
A．方法：
企业的经理和主管应该是一个细心的人。对员工的工作成绩，哪怕是很小的贡献也及时
