如果把高层比做企业的“大脑”，中层则是企业战略得以传递和执行的脊梁。然而，一些企业高、中层之间往往都存在这样或那样的问题：有的企业高层大搞一言堂，中层没机会发表意见；有的高层直接插手下级部门的管理，损害中层的积极性；有的高层放权给中层，却不配备左臂右膀，让他孤军奋战；有的高层为了与中层打成一片，对他们的过失睁只眼闭只眼。一项对员工满意度的调查发现：中层管理人员的整体满意度指数不仅低于高层管理人员，甚至不比基层员工高。
怎样激发中层员工的创造力？如何提高中层员工的执行力？企业又该为中层员工提供怎样的培训、学习、晋升等成长空间？
本期圆桌讨论由《北大商业评论》杂志策划邀请对外经济贸易大学国际商学院副教授牛雄鹰、中国化工集团公司政策法规部主任叶建华、威速科技CEO杨丹、中国人力资源开发网副总裁兼CPO鲍明刚、北大纵横高级合伙人宝山等人共同探讨这一话题。
激励中层发展是前提
牛雄鹰：中层激励有一个前提，就是企业不断发展。我曾经在企业做过一段时间的人力资源总监，对于中层管理问题有一些感受。当时企业的手机业务蓬勃发展，各地分公司不断的出现，这就给了中层的人员有用武之地，他可以到下面去兼一个分公司的总经理，管理的资产规模可以上亿元，这就是对中层最好的激励。
对中层的激励，另一个很重要的方面是信任。当时企业遇到很大的一个难题，就是“老人”和“新人”的冲突。一家国有企业，很多“老人”对企业后来招聘的新中层管理者的不信任感很强。一旦下属分公司的中层得不到上级信任，他们就会给自己留后路，业务受到很大的阻滞。
鲍明刚：对中层的激励既要从制度去考虑，也要从人的角度去考虑。从制度角度看，过去企业大多依靠思想政治工作和“官本位”导向的激励，如今则更看重经济方面的激励机制，如引入长期激励，包括期权和年薪制等。但是也要避免走向另外一个极端，要把“制度角度”的激励和“人的角度”的激励结合起来。
从中层管理者的工作特点角度，可以把他们分为三类：一类是任务导向型，另一类是关系导向型，第三类是成就导向型。这三类人除了统一的制度性激励以外，还需要有针对性地进行不同的激励。例如，针对成就型的中层，应该多给他一些机会，当他犯错误的时候，要给予一定的容忍。而任务导向型的中层，可能并不认同某件事，但只要高层分派给他，他就尽量去完成，对于他们，应该注意给予一定的职业安全感，如果中层由于任务分配等原因工作出现问题，高层要勇于帮他们分担风险、承担责任；对于关系导向型的中层，应该多给一些关爱，创造他们和高层沟通交流的机会，避免让他们产生被冷淡的感觉。总的说来，对中层的激励既要有制度上的考虑，又要考虑人的个性需求。
杨丹：激发中层动能，需要根据中层的内在愿望来“定制”。中层管理者有几方面不同的要求。首先就是成就感的要求，中层常常有很强的进一步发展的意愿，他会考虑自己能否独当一面？或者要不要出去自己创业？这样的成就感的需求会激励中层往上走。另一个方面是，中层管理者需要有安全感。很多时候，企业的中层是没有安全感：干得好则留你，干不好则要走人，这是很残酷的。因此有的中层对企业的认同和归属感不够。
作为高层，需要考虑的问题是：如何让中层与企业的发展有更大关联性，来消除他们的不安全感？我们公司如今也在尝试，看是否有一些新的业务可以分拆出来，让团队的一些骨干有机会成为新公司的股东，从而对企业增强归属感。我还有一个体会，对中层的激励和保留，只需要比竞争对手做的好一点就可以了：中层队伍的离职率比竞争对手低，破坏性比对手小，这就算成功了。要想做得完美是不可能的。
刘颖悟：对待中层的激励，同样是宁波企业的雅戈尔和杉杉，就选择了不同的路径。杉杉发展到一定规模时，发现一起创业的中层素质不是特别高。于是杉杉从上海招来一大批新的中层，将老中层几乎是统统换掉。但后来发现，这些人很难融入企业文化，最后又不得不把他们送回去，启用旧部。这样的周折，使杉杉的发展受到一定的影响。
雅戈尔的做法则不同。当企业发展到一定规模，中层也有了一些钱后，雅戈尔在当地建了一片别墅，卖给企业的中层，并向他们提供一笔贷款。努力工作，还清贷款，成为中层的新目标。这既是激励，也是约束。在这之后，企业又鼓励中层员工把自己的子女送到国外去学习，以便为下一步雅戈尔的国际化储备人才，这无疑又给中层提了一个更高的目标。因此，雅戈尔的发展过程中，中层并没有出现太大的调整，而是跟着企业不断提升自己。雅戈尔的老总告诉我，企业中层如果犯了错误，他一般不批评，而是给他换一个岗位。譬如说将原来在某地区当销售分公司的总经理，平调到另一个地区，但主管的业务范围窄一些。老总并不告诉他原因，让中层自己去体悟
