用各种办法折腾研发人员或者研发管理者，企业不能仅仅要求研发人员会低头搞研发就行，也必须要求他们把交流、沟通、互动作为工作的一部分。
注重人才，尤其是关键员工的发展，并不是要将企业的生死与发展寄托在某一两个员工的身上。真正意义上强调人才对企业发展的重要性，要从企业的角度上，一要保证核心员工对企业持续贡献，二要降低企业由于个人因素导致的企业风险。
管理研发人员做好两手准备
解决本案例中提到的问题，企业的领导层要从两个方面来解决，第一，企业拿什么留人；第二，人员流动后如何让知识留下，并能够传承下去。
首先，企业拿什么留人的问题，也就是企业通过什么手段能让核心研发员工能更长时间的为企业服务。这需要企业建立完善的人才管理机制，比如包括完善的人才培育体系、科学的绩效管理体系、有效的全面激励体系、弹性的职位发展空间，甚至开放的文化氛围、团队精神的建立。
从个人职业发展的规律来讲，某个人是很难永远停留在一个企业，即便这个企业可能具备了非常完善的管理体系。这是由知识型人员自身的特点决定的，他需要不断地突破自我，不断地超越自我以实现自身的价值。因此人才的稳定性是相对的，人才的流动性是绝对的。
在这个前提下，我们要从第二个层面来寻找解决方法，即企业要通过对核心人员的管理来降低风险。这种风险就是指案例中所看到的由于个体的变更而导致企业经营中断的风险。由于知识更多是以隐性形式存在于个人的头脑中，如果企业没有建立有效的学习与知识共享机制，那么这种知识就会由于个人垄断而难以被复制、学习，也就无法进行知识运用，那么个人的流动必然带走相关的知识、技能，从而使工作难以持续进行下去。因此，对核心人员管理的关键是对其知识的管理，知识管理的核心就是要把隐性知识转化为显性知识，把个人的知识转化为组织的知识。
从上述案例来讲，这家企业如果及时将开发的过程文件、数据、程序等资料保留下来，或者开发小组的相应人员了解程序设计的整个思路，在负责人走掉之后，系统的维护工作应该能够继续下去。因此，企业做好知识管理是降低研发人员流失造成对企业影响的关键所在。
“折腾”研发员工的几种办法
知识管理的概念曾经在中国企业内“流行”了一段时间，但是并没有如人们所期望的那样行之有效。著名知识管理专家达文波特教授在他的“知识管理两阶段论”中指出，目前大多数企业仍然停留在知识管理的初级阶段，即人们对知识管理的理解仅仅停留在收集知识、热衷于建立“知识库”的阶段。虽然收集了很多有文字记载性的内容，但是由于只限于知识的堆砌，使得知识库变得异常庞杂，不仅不利于知识的搜寻和使用，而且使知识的“质量”参差不齐。而对于知识的贡献者来说，提交有关资料就是走走形式。
知识管理的本质在于使知识得到理解和运用，不能被理解的知识是无用的，不能被运用的知识是无效的。例如在本案例中，即便这个系统的负责人留下了一些开发资料，但是如果不是为了使用目的而提交的话，这些资料要么是无关紧要的内容，要么省去了核心内容而无法使后来人操作，那么这些“知识”就无异于废纸一堆。
那么企业如何进行知识管理呢？其实知识管理很简单，不是一提到知识管理就必定要和听起来吓人的管理系统联系起来。知识管理更是一种思想，实施知识管理其实就是首先营造一种开发的学习与交流文化，并想法“折腾”那些研发员工，增加他们之间的沟通、交流。
首先，建立开放的知识交流的文化。从研发人员的心理特点来讲，他们多少会有些保守倾向，不愿意让太多人轻易学会自己的本事，否则自身的地位可能受到威胁。因此，公司要能形成一种开放的文化，使核心研发人员不仅在输出，更有机会输入新鲜知识和体验，通过各种形式的交流和沟通，公司要努力培养个人在技术领域的权威地位，使每个人将知识沟通作为人们日常的一种工作方式。
其次， 用各种办法折腾研发人员或者研发管理者，企业不能仅仅要求研发人员会低头搞研发就行，也必须要求他们把交流、沟通、互动作为工作的一部分。而且要让他们相信，这样做才能让自身获得的成长，并且个人会得到组织对其地位的认可。“折腾”研发人员的手段可以灵活多样，这里略举一二。
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