一个钢琴家若断了一根手指，那他肯定当不成钢琴家了；若他的一根手指因创伤而肿胀，那一定会影响他的演奏水平；而他若断了一只脚，肯定会在一定程度上影响他的演出质量；而“香港脚”是很难影响他弹奏出美妙的乐章的。这阐释了战略性细节有无与优劣的影响力。
两年来，在“细节”和“战略”之争中有几个基本问题一直没有明确回答：一是在管理实体中只有“战略”和“细节”这二元结构吗？二是“战略”和“细节”的价值是互相否定的吗？三是 “战略”或“细节”单一方面都能导致成功或失败吗？要解答这些问题，剖析战略和细节的存在关系成为必要前提。
战略与细节的结构关系
一个不争的事实是：战略与细节共存于一个管理实体中，而且远不是管理结构的全部。战略和细节中间还有一段很重要的管理躯干部分——能力分支系统：一个由任务、资金、人力、流程和制度、文化、空间组成的管网状系统。只有当战略与细节通过能力分支系统衔接一致后，两者的价值才能实现。细节是在战略规划的指挥和控制下，通过组织能力分支系统与人重复循环发生作用后才产生管理能量的。
我们知道，战略制订是对多种战略模型进行匹配抉择，作出一种或多种战略方向的决策至组合决策；之后将制定系统的策略体系和具体的战略路径，由此进入目标体系和计划体系。无论企业战略、经营战略、发展战略、竞争战略，都应编制科学合理（既先进又可行）的策略体系，它既用于指导能力分支系统的完善和构建，又是日常职能工作的准则和指针。
但是，战略决策规划的完成只是走完了战略构想阶段，而由战略规划生发的能力分支体系的完善和构建，正是管理结构中的重要部分。管理实体的能力分支体系，形象地说就是多种能力的管理管道或管理通路。这种管理通路分为有形和无形两种：有形的是由流程制度为管道，里面流动着职能职责、项目、计划内容之“水”；无形的是企业的文化、精神、理念、知识、关系等组成的氛围。这两种管理通路在一般企业都存在，只是有着流量和能量的大小、强弱与显隐、连断之分。由此可见，在一个管理实体中，存在着“战略决策能力体系”、“组织能力分支体系”和“细节执行能力体系”的管理实体三段式（一生二，二生三，三生万物）而且三者之间是相互依存，不可割裂的。
当然，在一个管理实体的不同成长阶段，战略决策、组织实施和细节执行之间有着与其要求相适应的存在方式和表现方式。同时，战略和细节在结构上是无法分割的，在价值链上也是有着先与后、上与下的位置关系。
战略与细节的价值关系
战略的价值在于确定“方向目标及其实现的设想与预期”；细节的价值是体现管理能量的快慢强弱与重复持续。只有当战略与细节衔接一致后两者的价值才能实现。从管理的价值链上来看，细节的价值是由战略决定的，战略的价值是由细节来实现的。没有战略的细节是卑微弱小的，而没有细节的战略是虚幻苍白的。如钢琴家手指上的末梢神经一定比他脚上的末梢神经更具有战略性价值；而足球运动员脚上的“细节”一定比他手指上的“细节”更具有战略性价值。
由此，我们看到了一个重要的现象：这就是“战略性细节”。战略性细节则是我们必须予以科学设计、认真构建、控制过程、科学评价、迅速完善的。而战略性细节的价值则是随着战略设计和战略转变而转变的。
在企业战略转型时期，细节的价值也将发生很大变化；如珠三角和长三角地区目前大多数服装企业已由外贸订单加工转向在国内市场经营自主品牌。这一战略转型使得原本以外贸订单管理和代工为导向的战略性细节，如：品质控制、产能管理、零库存管理、报关订舱、技工的招聘培训等在新的经营战略方向下，失去了原有的战略性价值。而设计研发、渠道规划与开拓、客户关系管理、新产品推广、物流体系构建等方面的细节却变得十分重要。
另外，业务模式的变化也会促使执行细节价值发生变化：例如，工业品营销初始阶段只是靠个人“业务英雄”去面对客户企业的采购决策和执行的组织与流程，但随着营销理念进步发展，引入组织间营销的理念和模式后，工业品营销管理从客户开拓、维护到定区管理，到公关费用管理，再到大客户人力资源等诸多执行细节都发生了很大的变化。
还有，战略和细节的价值也是由构建所需要的资源价值所决定的。战略和细节的价值首先是由设计构建者的人力资源价值决定的。无疑，战略设计的门槛是较高的。优秀的战略规划专家，一般应具有系统的经济理论、企管理论和多年的中高层管理者的实践经验，要有系统的思想认识方法和系统的分析研究工具；他们还应具有认识并评价社会结构、文
