美国海军中40的士兵往往在4年服役期未满就退役离去，而征募一名新兵去海军训练营接受为期9周的培训大约需要花费纳税人35000美元，如何留住水兵一度令美国海军感到头疼。美国王牌战舰舰长迈克尔·阿伯拉肖夫却在“本福尔德号”上创下了业绩与留用方面的空前纪录，想要调到“本福尔德号”的官兵候选名单长达数页，而“本福尔德号”上的官兵却几乎没有人愿意离开。
迈克尔·阿伯拉肖夫亲述了其留人之道：任何一位指挥官都无法完全掌控一艘战舰上的所有技能和智慧。甲板下面有大量的创造力与知识技能等待着你去发掘。为了把这一切发掘释放出来并使之发挥作用，领导者既不应该命令，也不应该控制，而是应该为官兵们确定愿景和价值观，并对他们加以指导和培训，甚至听从他们的意见。
如何把兵留住，是众多房地产企业的共同问题。不过，金地集团这方面的担忧要少一些。在过去的十年，金地核心的管理和业务团队非常稳定，十年时间里只离开了十人。成就这一数据的，正是金地致力数年打造的具有前瞻性的人力资源管理机制。现在，金地的人力资源管理已经成为金地发展最核心的竞争力之一。
绩效管理先行
2001年，金地上市，公司也实施跨区域发展战略。“如果组织的管理能力跟不上的话，公司扩张就很危险。所以这一阶段我们做了一些业界很认可的工作，人力资源一方面继续巩固业绩评估体系，另一方面开始做好组织研究的基础工作。” 金地集团总裁张华纲说。
张华纲所说的“业界认可的工作”，主要就是指金地引进了国际著名的人力资源咨询公司美国翰威特咨询有限公司。翰威特诊断了金地的组织管理体系，完善了金地的业绩管理体系，将平衡记分卡作为模式和工具引进到了金地的业绩管理体系。
“引进翰威特让金地的业绩管理体系正式跟国际接轨，因为金地内部的执行能力比较强，平衡记分卡的绩效管理体系在金地运用得非常好，我们还要把这个程序推行到子公司、项目公司。我们希望员工用业绩来说话，而不是靠某个领导或上级来评价你。”
张华纲认为，人才流失的主要原因，一是个人对未来职业方向不清楚，二是个人对业绩和能力的自我评估与上级评估不对等，三是失去信任。而这些都缘于缺乏沟通。所以金地强调真正做到位的沟通。金地的沟通是强制性的，一级领导若不主动与其下属沟通要被扣分。员工也与其直属上级之间定期进行绩效面谈，这让员工明白上级的希望和自己做得不够的地方，通过交流也将员工与上级的认识拉到同一个平面上。
金地还为此举办了各种旨在加强沟通的活动，如2000年的“沟通·超越”金地文化节，是为加强公司内部、公司与业主、公司与社会的沟通。2001年的“全员满意计划”是为听取员工的意见，解决不同层面的实际问题。2003年的“高管沟通日”关注的是团队之间的信息沟通和经验共享。金地构建了十条涵盖了各个层面的高效沟通渠道，员工可以选用其中的任何一条来了解公司动态和反映问题、表达意见。
多层次的培训和激励计划
2003年至2005年是中国房地产业如火如荼的年代，也是人才竞争最厉害的几年。“我们要‘挖’别人的人，更要留住自己的人。我们已经有了很好的价值评估体系，现在必须要引入一套好的价值提升体系。”
2005年，金地清晰总结并运行“人员创造经营价值，组织成就职业理想”的“人力资本双螺旋开发模式”，即：员工在为组织创造价值的过程中实现与提升自我价值，继而对提升组织价值提供持续的源动力；组织价值的提升反过来又为提升员工价值，提供了更广阔的平台和更坚实的基础。通过有机结合，人力资本在良性互动中螺旋式增值。
金地认为，员工的价值提升首先就体现在纯粹的物质价值上。在经过市场调研后，金地与国际著名的人力资源咨询公司华信惠悦咨询有限公司合作，整合集团化薪酬体系，提早实现了薪酬市场化。目前，金地的薪酬定位在75到80分位，也即是比同行业的75到80的公司薪酬待遇高，而核心人员定位在90分位甚至超过100分位。
“但是薪酬是刚性的，总往上走也不是办法，要长久地维持员工的稳定度，还是应该把重点放在员工职业发展上，让员工真正体会到个人的专业能力、业务能力的提升。”张华纲说，“员工是金地的金矿，所以要科学地培养人、理解人、造就人，以良好的机制挖掘员工的潜在价值，规划个人职业生涯，让员工在企业的发展中收获个人成长。”
金地集团董事长凌克有一句流传颇广的话“找人重如找地，树人胜过树楼”，说的就是人才培养的
