对于知识密集型企业——特别是软件企业来说，智力资源不啻为企业存续与发展的动力引擎。某种意义上，此类企业能否成功，完全取决于其所发掘的智力资源的“质量”和应用资源的机制。以微软亚洲工程院为例，成立仅两年多，工程院已招纳了300多位员工（不包括后勤支持和服务人员），他们中的每一个人都完全契合彼得-德鲁克（Peter Drucker）对“知识型工作者”（Knowledge Worker）的定义。从员工学历构成情况看，80左右的人拥有硕士学位，获得博士学位和学士学位的人分别占15和5。毫不夸张地说，这些人均可称得上是中国软件研发领域的精英人物，那么，如何才能有效地激发他们的工作激情、释放他们的创新潜力，并将这些“激情”与“潜力”转化为微软亚洲工程院不断成长、不断进步的动力呢？
在我看来，管理“知识型员工”须遵循五大“法则”——尽管各企业的环境与文化、价值观和用人机制千差万别，但归根结底，管理的结果取决于领导者，管理的实质则在于沟通，而沟通的效果又受到对象质素、沟通目标、信息质量与表达方式等因素的影响。这就要求企业领导者明察秋毫、通达事理且知人善任，如此才能实现企业价值与员工个人价值的双丰收。
知识型员工管理的第一条法则是：只要招聘到合适的人，管理便成功了一半。
“招聘”绝不只是企业人力资源主管的“简单任务”，而应是企业管理层共同关注、集体参与的一项核心工作。托马斯-H-达文波特（Thomas H. Davenport）是埃森哲战略变革研究院主任，在《微软公司的知识管理》一文中，他提到，微软的竞争优势在于“高质量的员工”，而微软对“高层次人才”的需求源自“它所处的竞争领域的快速变化的本质”——其实任何一家处于飞速革新、剧烈动荡的产业内的竞争参与者，都与微软面临着同样的课题，即如何从如此之多的应聘者中发现真正的“高层次人才”——显而易见的，雇用优秀的知识型员工能够切实降低企业的管理成本，降低企业各级领导的管理难度。
微软亚洲工程院（也包括微软的其它机构）在进行招聘时，最重视的不是知识型员工的“知识”，而是他们的人品和“态度”——为人是否诚实、是否善于与人合作、看待事物的心态是积极还是消极，等等。尽管了解一个人不是通过一两次面试便可办到的，但“见瓶水之冰，而知天下之寒、鱼鳖之藏”，通过独特而严谨的面试流程、精心设计的面试环节，我们还是可以大体感知到某位应聘者与微软的价值观是否相容。
除了人品、态度，我们还看重应聘者的基础知识是否扎实，我坚信浮躁的人不可能有一个坚实的知识基础——当然也就难以做出无懈可击的产品。此外，创意方面的潜力也相当重要。在中国的教育体制下成长起来的学生往往不乏刻苦精神，而改革开放以来国力的不断提升也让新一代人才较以往有了更多的自信，但创造力的普遍匮乏仍然是一个现实问题。软件既是一门科学，同时也是一种艺术。在想象力和创造力方面有所欠缺的人不容易在软件行业取得成功。所以我们会在甄选过程中着重考核应聘者的程序设计能力和解决实际问题的思路，这可以让我们迅速捕捉到平时淹没于应聘者芜杂思想中的创意火花。
知识型员工管理的第二条法则是：根据员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。
除了薪酬、福利以外，知识型员工最关心的当然是个人成长空间的开拓和能力的升级。他们往往受过很好的教育，在成长的过程中因才能出众而备受家人、同学和师长的瞩目，正因如此，他们对自己的期望值也往往很高。然而在一个成员能力相对均衡的工作环境下，这些人很快便会发现，再难找到先前那种“鹤立鸡群”的感觉，大家的学识、能力处在几乎相同的水平线上——有的人甚至更高一些。于是，一些逆商较低的人就可能出现心理波动。管理者必须营造出某种合适的氛围，让所有员工了解到，他们可以从同事身上学到很多东西，与强者在一起只会让自己更强，以此来帮助他们充满激情地投入工作——而不是停在那里，对他们的际遇自怨自艾。与此同时，管理者还应耐心地考察员工的专长，进而明确其兴趣和追求的趋向，鼓励他们追随梦想、释放潜力——从事任何一份工作时，兴趣都会是员工持续进步的动力，追求都会是照亮那条通往最终目标之路的灯光。
微软亚洲工程院每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业讨论”和“年底职业评审”。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分——我们希望通过这种形式把握到员工的思想变化，及时了解他们的需求。
如果条件允许，管理者应当为员工提供无比广阔的舞台——知识型员工对其个人职业生涯的构想大致可以分为两种类型：一种是遵循某种线
