在今天的多元文化企业里，不同文化的融合成为领导者面临的最大挑战。
2004年12月7日，联想以17.5亿美元合约收购蓝色巨人的PC与笔记本电脑。从那些已经纷纷离职于联想的前IBM员工可以看出，文化差异问题不可回避。中国管理者更倾向于专权，他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系。企业内还存在更多的决策层次，从而导致决策迟延。在强大官僚传统下，政府维持着联想的根基。IBM员工来自成熟的美国经济，这种经济环境有预期奖金，如果中国管理者减少或停发这种奖励，IBM的员工将拒绝继续工作；但是如果前IBM员工拥有联想的中国员工所没有的奖金，联想员工将会愤怒。
其实，矛盾不仅对立，而且统一、同一。大多数人往往忘记了后者。
美国两位研究学者通过世界上21位优秀的领导人与2980名普通的管理者比较研究发现一个有趣的现象：这21位优秀的领导人，比如戴尔电脑的戴尔、宏 电脑的施振荣等人，无一例外在处理矛盾的时候会选择调和矛盾的方案；而缺乏经验的领导者，以及那些不太愿意调和矛盾的人，更容易拒绝调和矛盾，而是坚持从自己的价值观并以此作为出发点开展工作。后来，两位研究学者著书《21种领导人：创新型领导者如何管理企业》。
《21种领导人》中提出：能够调和价值观的领导者，通常比那些不能调和价值观冲突的领导者更加成功。与一般人理解的“非此即彼”、“要么－要么”的思维方式不同，这些领导人采用被称为“通过－通过”的思维模式。这种思维模式不是“和稀泥”式的思考模式，而是将看似对立的价值观统一起来，使其发挥更大作用。
企业是人的集合，价值观的差异必然导致企业内部充满了思想的冲突和矛盾。而领导者显然经常处于这种对立的价值观中。因此，解决价值观冲突的问题，要求领导必须善于解决人的问题。由于价值观的概念较为抽象，作者从价值观矛盾在实际中的种种表现出发，总结归纳出七种最具有普遍意义和代表意义的矛盾，形成了“七维度模型”。其中包括：
普遍性和特殊性的对立。
个人主义和集体主义的对立。
情感内敛和情感外露的对立。
具体性和模糊性的对立。
成就和资历/潜力的对立。
由内向外和由外向内的对立。
（过去、现在和将来）是按照顺序进行还是同步进行的对立。
在中国企业现阶段发展的背景下，一批国内著名企业踌躇满志，希望“走出去”与世界对手竞争，或者“买洋企”增加身价欲拼高低。比如，华立收购飞利浦CDMA部门，TCL连续吞下德国施耐德电视公司、法国汤姆逊公司和阿尔卡特手机业务……但是，“走出去”的企业也开始陆续打道回府。1982年嘉陵摩托率先走出国门，占领东南亚市场，但最终全军覆没；康佳集团2002年度关闭了四个海外机构，并对四个公司的长期债券性投资款项计提100的减值准备；TCL集团在对越南投资三年后也宣告投资失败；中航油“折戟沉沙”，为意欲“走出去”的中国企业(尤其是国有企业)提供了惨痛教训。
人们对其进行失利的原因分析都有一定道理，但是无论怎样，在与一个生存和成长环境相差巨大的企业肌体融为一体的时候，首先面对的是文化差异矛盾，而且时刻无法回避的也是价值观冲突的矛盾，这个问题，准备启航的领导者们需要想好如何应对。
另外，对于仍然身处国内企业竞争的领导者们，也不可避免的处于各种彼此相异甚至相冲突的价值观中，如何在客户、员工、股东、决策班子中寻找到一个平衡点，不妨到《21种领导人》中看看是否有自己的影子。
出处：管理@人
