厂家为了更好地扶持区域的代理商或公司分部为了开展区域市场，往往会外派了许多驻地业务员，来协助开展区域的业务工作。而外派业务人员作为连结厂家与商家、总部与分部之间的一条钮带，其重要性不言而寓，但是现在业内很多业务人员流动性大，职业素养不够，不但没有给代理商或派驻单位带去实质性的帮助反而导致代理商或派驻单位的许多抱怨，说驻地业务员的个人素质、团队建设等方面特别不满。而我们企业总部却为派驻人员而付出了许多，那么，我们的环节出现在哪里呢？下面我就这些谈谈如下十点看法。
（1）监督和制约力度不够
由于区域经理都远离总部，享受着“山高皇帝远”的待遇，受到的监督和制约比总部直属的机构相对就要少许多。总部也因为路途遥远管理不便等原因，对外派业务人员、区域经理的管理也相对较为松散，这也是派出单位普遍存在的通病。导致很多基本的制度如考勤制度、报销制度、考核制度等，在公司总部可以很好的执行而到了派出单位那里就不能很好执行或者根本得不到执行。这些最基本的制度也就没有起到制度应该所负于的使命，流于行式如同虚设。如有的区域经理就经常不请假就无故不来上班而去赌博或打游戏，公司总部有急事都找不到他，打手机不在服务区，办公电话无人接听。另外，派出单位的区域经理有的每年才能回到总部述职一次，或是书面汇报，导致公司总部不能全面掌握派出人员的情况，也就没有办法制定有针对性的管理制度和管理措施，也不能针对实际情况而制订相应考核制度。
（2）财务监管力度不够
总公司对外派人员的财务一般实行较为松散的管理，财务签字权也下放给外派单位的负责人或当地的代理商，总公司只是在年底的时候才派人对外派人员的财务情况进行一次例行检查。而平时派出单位的财务部门基本上处于自成一体、无人管理的状态，不利于及时发现问题，等到年底检查时才发现问题就很难弥补了。而且由于经费、证件、进场费等问题总公司派到外面单位的年底检查财务的人员数量少、时间短，来去匆匆也很难发现问题。
（3）报销制度不够健全
派出单位的财务管理由于受当地业务人员的影响，在监督制约上，往往存在漏洞。有的人就可以采取用发票复印件、找假发票、车票的重复报销帐目手段，贪污公款。他们也会利用会计与出纳对帐不及时的管理漏洞，有的人甚至挪用其保管的公款现金。
（4）缺少实际性的考核制度
对区域经理的考核，最通常的弊病是注重结果不注重过程。公司总部对区域经理的管理方法就是那种年底企业总部就问区域经理要结果，这一年的业绩提升了多少。至于区域经理要怎么干，总部不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、区域经理花天酒地、广告铺天盖地……最后的结果是，企业的钱花出去了，而当地片区的市场却没有任何起色。
（5）指标体系设计不合理
很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。 比如说，对区域经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重。很多区域经理都认为，这片江山是我打下来的，这个大客户是我谈妥下来的，这与自己的利润相挂钩，非常不愿意让其它业务员来接。而且也担心总部“卸磨杀驴”来个“飞鸟尽，良弓藏 ”的下场，所以凡事他亲自接，这样区域经理变成了一个大业务员。渐渐地，当地的业务人员就没有营销感觉了，成为内勤人员、送货员、搬运工的角色，区域经理做业务，业务人员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。从而造成人员的巨大浪费。因为经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。而且营销队伍没带起来，区域经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。
（6）培训力度有待加强
虽然在外派单位有时也能组织团队生活和进行培训课程，但是形式或内容上也难以获得在总部培训那种效果。他们也许天天都所谓在忙，忙业务忙应酬忙谈判。但对于内部的团队组织生活，有时候一年到头，即没有在所在驻地单位召开一次会议，也不组织团队进行培训学习，大家各忙各的甚至几个月不见一次面。业绩考核的公开化做不到，会议经常化又不去做，使得业务员已经快忘记自己是个企业中的一员了，业务员也感觉不到驻地团队组织的存在。业务人员遵守纪律的自觉性慢慢降低，自由化情绪逐渐滋长，感觉离开总部，自己像一匹缰绳的黑马，这样就容易导致心理防线的松懈。
（7）个人意识过强、理性不够
