维珍集团创始人布兰森勇敢、热爱冒险，对创新有着非凡的狂热。
从最初的唱片到航空、铁路、电信、超级卖场、婚纱、影院、金融服务，再到可乐以及安全套，自上个世纪70年代创立以来，布兰森让维珍的名字出现在了200多个领域。
然而，他却能悠然地躺在某个海岛的吊床上休一个属于自己的假期。
“他是一个典型的黄脑型的领导者。”赫曼国际亚洲区总裁Michael Morgan分析。
在过去的20年间，一项发端于GE（通用电气）的研究正在全世界范围内搜集领导者的信息，它打破了人脑“二分”为左右脑的惯常做法，将人脑的作用划分为四个区域，分别是蓝脑、绿脑、红脑和黄脑，当一个人动用所有四个区域的资源思考问题，他就是一个使用全脑进行思维的人。
在对200万个经理人进行测评后，这项理论日益成熟。
蓝脑代表逻辑思维，擅长分析、进行数字处理；绿脑行使组织规划权，偏好进行规划、组织事实和检查细节；红脑在人际关系上游刃有余，表达力和直觉力强；黄脑善于抽象分析，有想象力，有前瞻性。
只有少数领导者的思维方式来源于单一的一个脑，其比例为7％，有60％的人是使用两个脑的优势进行思维，30％的人使用三个脑的优势，而使用全脑的则在全部样本中占最小的比例，仅占3％。
单一优势也成功
而从上述布兰森的行为可以看出，他擅长创新，善于前瞻性思考问题，制定战略。但仅凭借黄脑一项优势，他并不一定能够让多元化的公司在市场上长期立于不败之地。
布兰森深谙借力的道理。他没有蓝脑的数字分析能力，小学时数学考试连考三次也没有及格；他的红脑虽然体现在市场营销和公关上的敏锐洞察力，但更多的是凭感觉。
但他除了黄脑优势之外，却还有秘密杀手锏，即能够通过借助团队的蓝脑、绿脑、红脑优势，成就常青的事业。
他曾公开表示，自己最大的贡献就在于物色人选，并让他们发挥作用。“维珍的员工不只是雇来帮忙的人手，他们不只是某个大型棋局中供使唤的卒子，他们本身都是可以做主的企业家。”
布兰森的动作从来不是标准的，每一个动作都带有惊世骇俗的做秀成分，这些让他声名远播，深深地吸引了大批有才能的经理人。吸引人才并不是全部问题的终结，布兰森更对其加以认可，并且科学地任用。
事实上，在一个组织里，不同思维偏好的人分布均衡的话，就能构成一个“全脑”型的组织。举例来说，在一家航空公司里，不同角色的人其优势脑也是不同的。机长需要分析各种情况作出理性判断，他的思维偏好为蓝脑；地勤人员要进行组织和协调，其思维偏好为绿脑；空姐要与乘客进行互动沟通，其思维偏好应偏向红脑；航空公司的战略决策者要进行整体的思考，并有前瞻性和创造性的思维，保证企业持续发展，因此其思维偏向黄脑。
“成功的企业，领导者不一定拥有全脑优势，但他一定要能够调动团队的全脑优势。”Michael Morgan总结。
找到契合点
“我们怎样思维”和“我们在做什么”之间的对应，就是企业战略和执行之间的对应。
“契合”决定成败。全脑优势的发现者奈德。赫曼很早就洞悉到，企业的经营课题是可以用全脑的思维方式来思考的。一家公司的远景、使命、目标、价值观与执行的对应，甚至是不同职能部门的思维方式与执行的对应，都可以基于全脑方式的思考。
在企业内部，最高领导者要审时度势，根据战略的需求，对技术部门、营销部门、服务部门、研发部门等进行相应的调整，解决现实中存在的问题。
从全局来看，企业最高领导者处于一个中间地带，他一肩挑起远景、使命、目标，一肩挑起人力资产的趋向。
一个好的领导者，能够影响两边，他既能够通过改变远景、使命和目标来配合企业内部的人力资产，同时也可以改变人力资产的性质、组成和能力，使得其能够与企业的远景、使命和目标有更好的搭配。
“全脑方式能够让公司每一个部门的情况被清晰地呈现出来。”企业的领导者因此可以评估不同的经营任务，其目标与执行是否能够一一对应。
在这个过程中，领导者的胆识起到了重要的作用，而全脑的方式能够让他们更为准确地固守或修正战略和执行。
由于各个象限代表不同的优势，如技术部门位于蓝脑，企业流程处于绿脑，企业文化处于红脑，市场环境位于黄脑，因此领导者可以从蓝脑开始，逐一分析企业目前的状况与目标之间的关联，检查各个职能部门的情况，及时预估风险，确保企业稳定发展。
全脑思维可培养
领导者能够以全脑的方式来思维，不是因为其天生具
