全球最大的战略管理咨询公司麦肯锡的创始人和最优秀的领导者鲍尔。马文在构想公司管理原则时，其中有一条准则是，有一致认同的鲜明的公司个性，包括共同的价值观（包括提出异议的权利和义务）、共同的解决问题的方式，和以行动为导向的理念。现在看来，经过七十多年的发展成长的麦肯锡正是遵循了一价值准则。在2006年出版的美国伊丽莎白。哈斯。埃德莎姆的关于鲍尔。马文传记的《麦肯锡传奇》一书中，特别指出麦肯锡公司的成功就是源于愿景、领导力、价值观、专业精神的胜利，作为曾经麦肯锡的一员，作者怀着非常崇敬的心理描述着这位咨询业界最伟大导师在专业价值观追求上执着的一生，同时也证明着，一个被共同认同并一丝不苟地执行着的价值观，是如何将一个专业管理服务公司不断推向伟大成功的。
价值观来源于内在思想的认同一个价值观被建立起来，并且被组织真正的坚持延续下去，最根本的是在于获得了企业组织成员的共同内在认同，尤其是企业领导者的认同和遵循。《麦肯锡传奇》中特别深入地强调了这种价值意义是观如何体现于领导者特性当中的，其中包括了六点：
1、 将客户的利益置于首位，把自我与工作分离。
2、 始终如一而又思想开放。
3、 以事实为根据，从一线出发解决问题。
4、 从全局背景的角度和后续行动的角度来看待问题和决策。
5、 激励并要求所有人拿出自己的最佳状态。
6、 反复宣讲公司的价值观，确保每一个人都能理解、接受这些价值观并落实到行动上。
作为麦肯锡公司的领导者，鲍尔。马文不仅是这样明确地制定了这些原则，而且也是这样坚持严格地以这些原则为行动准绳的，他对合伙人说：你要是不尽力去遵守原则，那还要原则干什么。如果有麦肯锡的咨询顾问违反公司的根本价值观，鲍尔。马文会毫不犹豫地将其清除去麦肯锡团队，一名业绩最好的咨询顾问因为在为客户服务的时候毛遂自荐地口头提出担任客户管理变革的一个领导主管职位，这是违背麦肯锡公司将客户的利益置于首位的价值原则的，结果得知消息的鲍尔。马文立刻毫不留情地解雇了着名优秀的咨询顾问。在麦肯锡的领导人看来，公司的价值观是谁也不可侵犯的天条，谁违反就请谁出局。
价值观的体现在于价值标准的执行共同的价值观是一种内在的思想认同，它的影响意义和实际体现是通过对价值标准的执行来实现的。麦肯锡公司不会简单形式地把将客户的利益置于首位的价值原则停留在口号上，在实际为客户提供管理咨询的价值创造过程中，如果所没有达到真正的价值意义，他们宁愿放弃咨询报酬，重新将问题梳理分析，直到问题真正解决，为客户创造了预期价值为止。麦肯锡以价值创造来确定管理咨询收费，而不按照其他咨询公司按日计酬的费用收取方法，就实际具体体现了这一原则。鲍尔。马文曾经为一家美国著名广告公司修订内部价值原则，当他看到在该公司创始人所列举的七条原则中的第一条就是年年实现利润增长，就毫不客气地说，扯淡，任何一家服务性企业如果把利益看得比为客户服务更重要，那就活该倒闭结果，这家公司的创始人将利润原则放到了第七位。
作为麦肯锡公司根本价值观标准的最坚定的落实者，也是最伟大的榜样，鲍尔。马文认为，麦肯锡公司良好的经济状况依靠的是，良好的声誉和杰出的人才；如果依赖的是财务目标，就会影响公司保持独立性的能力，也就无法为客户提供最有价值的服务。因此，在一次麦肯锡公司内部讨论公司的商业系统时，鲍尔。马文断然地否定了这样以财务目标为主题的提案，他说：一个专业公司怎么可能有什么商业系统呢？我认为本公司合伙人之间不应该讨论如何改善经济状况的问题。我认为本公司合伙人应该讨论的惟一主题就是如何为客户提供更好的服务。如果我们能为客户提供更好的服务，我们就会有很好的收入。而如果我们把注意力放在收入上面，那么就不会有客户，也不会有收入。价值观缔造企业的长远价值和持续发展价值观说到底是一种对创造价值的认可和肯定，对价值观的坚持和遵循，实际上就是一种价值的延续和传承，而且只有以价值观为核心的企业文化才能够长久不断的传递下去，也只有通过价值观的永续传承才能创造企业长远的价值和持续的发展。在现代管理模式复制变得日趋容易的时代，先进的管理模式已经在发展中不具备太大的优势，但是引导企业成功的独一无二的价值观却不能够被轻易的模仿和复制，而这正是企业竞争力的核心优势所在。同样，在管理变革日益频繁的环境下，唯有价值观是不能够轻易改变的，也是企业在不断创新过程不能够放弃核心利益所在。
显然，麦肯锡公司的领导者鲍尔。马文早就认识到了这一点，正如他在公司领导G
