企业在进行人力资源管理时，往往重视招聘、培训、考评、薪资等具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。其实，所有企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新的人事政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件会影响企业的正常运转，甚至会对企业造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，是所有的企业高层领导人以及人力资源管理者必须该研究的问题。特别是高新技术企业，由于对人的依赖更大，所以更要重视人力资源管理中的风险管理。
风险管理是指通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生或者发生风险以后如何补救以求将风险损失降到最低的管理工作。人力资源管理中的风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利、激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生和风险发生后的补救工作。
一、人力资源风险分类
按照人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。
另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极的措施进行防范。对不可预知的风险我们要从发生风险如何补救的角度去采取一些措施。
二、人力资源风险识别
要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动的去寻找风险。比如员工管理中的技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：
1、待遇：他是否对他的待遇满意？
2、工作成就感：他是否有工作成就感？
3、自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？
4、人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？
5、公平感：他是否感到公司对他与另人是公平的？
6、地位：他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？
7、信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心？
8、沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？
9、关心：他是否能得到公司和员工的关心？
10、认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？
11、其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？
人力资源经理要根据这些因素认真了解客观情况，定期或不定期的了解情况，并对情况进行分析，对其中可能存在和发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。
三、人力资源风险评估
人力资源风险评估是对人力资源风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：
1、根据风险识别的预设标准有针对性的进行调研；
2、根据调研结果和工作经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度；
3、根据程度排定优先顺序。
例如，人力资源经理可以通过与员工交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果，结合以往人力资源工作经验，确定该员工在各风险识别标准中离职的可能性。结果如下：
（1）10 （2）20 （3）10 （4）0 （5）50
（6）20 （7）0 （8）30 （9）0 （10）0 （11）0
优先顺序是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）。
这样，人力资源经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职的可能性最大，其次是沟通问题。
四、人力资源风险驾驭
风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：
1、针对预知风险进行进一步调研；
2、根据调研结果，草拟消除风险方案；
3、将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；
4、实施该方案
例如，人力资源经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈和调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。如解决公平问题的方案如下：
1、在制定公司规章制度时，广泛征求员工的意见；
（通过调查发现，由于员工没有参与制度的制定，误认为制度本身不公平）
2、向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度；
（通过调查发现，由于员工对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平）
3、将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化；
（通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，员工容易产生待遇不公开感）
4、增加部门交流
（通过调查发现，员工误以为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，容易产生待遇不公平感）
人力资源经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。
通过上述方案的实施，可能会增加员工的公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论或者继续采取措施。
五、人力资源风险监控
当旧的风险消除后，可能又会出现新的风险，所以风险识别、风险评估、风
