在海尔工作了8年之后开始搞管理咨询，物质上是次要的，最主要的还是要让更多的企业实现管理上与世界管理理论与实践的对接，让中国的企业结合世界先进的管理理论和实践并融合中国的特色建立起适合中国的管理模式。但是从这几年咨询的企业现状来看，中国企业的管理现状让人担忧，尤其是民营企业，面临着巨大的管理危机。
管理学之父告诉我们——企业基础管理差了100年
亚当 • 斯密是英国古典经济学的杰出代表和理论体系的建立者，1776年他发表了著名的《国民财富的性质和原因的研究》一书，在书中他系统地论述了“经济人”观点和“劳动分工”的理论。他认为“劳动分工”能够提高劳动生产率。
直到20世纪初期，建立正式管理理论的尝试才迈出了决定性的第一步——泰勒的科学管理理论的诞生。
泰勒曾经说过，“很难找到这样能干的工人，他不用花很多时间去琢磨他能够以多慢的速度工作，同时使老板相信他干得不错。”这句话实际上放在现在很多企业仍然是适合的，但是我们有的企业甚至连科学管理的思想也没有融入到企业管理当中——
科学管理倡导的理论大致有以下几条：
●对工人工作的每一个要素开发出一种科学的方法，用以代替经验方法。
●科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长。
●与工人衷心合作，以保证所有工作按已提出的科学原则去做。
●管理者和工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者应承担比工人更胜任的各种工作。
但是我们有些企业是靠经验长大的，我们在咨询调研时居然找不到成型的文件；我们不少企业缺少培训体系，或者认为培训花钱，就不培训；管理者往往是“开国元勋”，出了问题不承担责任，只是训斥部下，有了成绩都是自己的……怪现状不一而足。
法约尔被后人称为“经营管理之父”或“管理过程之父”。 法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。我们把他的话放在现在仍然可以说是对现代中国企业的真实写照，尤其是那些在计划经济时期成长起来的民营企业。
管理理论之母告诉我们——人本管理差了70年
玛丽 • 帕克 • 福利特被称为管理理论之母，她关于管理和管理者对员工应如何行为的著作，很多是针对泰勒对人性的忽视，她指出，管理者经常忽视员工在工作中的参与和主动性，忽视这种参与和主动性对组织贡献的重要性。
福利特认为，工人最了解自己的工作，应该允许他们参与工作分析，管理者应该让他们参与到工作开发过程中来。 这就是说，工人拥有相关的知识，应由工人而不是管理者来控制相关工作的过程，管理者应承担教练和助手的角色，而不是监督和控制的角色。福利特的这一观点，是对当前自我管理团队理论和授权理论的预见。
我们现在很多企业的管理者大都自我标榜为人本管理，但是对自己的定位一般就是监督和控制，即使想做教练的角色也是心有余而力不足，为什么？管理学之父的理论还没有落实到位呢！
福利特还认识到不同职能部门的管理者直接沟通以加速决策过程的重要性。她倡导“跨部门职能”：不同部门的员工以跨部门的团队形式一起工作，来完成项目任务，这一方法今天得到了越来越广泛的应用。同样，我们现在的企业实施的项目管理很多也以失败告终，关键还是我们跨越了管理学之父告诉我们的基本功，连走都没学会当然跑不起来！
日本质量管理告诉我们—质量管理差了50年
汽车生产的第二次革命发生在日本，而不是美国。20世纪60年代，大野耐一——一位丰田汽车公司的生产工程师——在参观了美国三家汽车生产厂家后，开创了准时制生产（Just-In-Time）方式，成为管理思想的一大变革。
准时制生产背后的管理哲学，是通过在生产过程中连续地寻找、发现能够提高效率的方法来降低成本、提高质量、减少汽车装配时间。
到20世纪70年代，日本管理者已成功高效地应用了这种新的生产系统，与美国竞争对手相比，他们生产的汽车质量更高、成本更低。到20世纪80年代，日本汽车企业已称雄世界汽车市场。
为了与日本同行竞争，美国三大汽车公司的管理者访问了日本以学习准时制生产方法。但是，尽管取得了进步，美国企业在质量方面还是不能与丰田汽车公司相比。
我们最常见到的国内企业在质量上不可谓不“重视”，质量口号满天飞，但是真正学日本质量精髓的企业却不多。所以，在国外，我们国家的产品至今没有改变质次价廉的形象，不是我们不想改变，关键是想学但是身体素质还没有达到标准，所以质量管理的精髓当然学不到手。
企业流程再造创始者告诉我们——管理变革的浪潮我们差了20年
企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程
