一、什么是“把绩效做成填表游戏”
在企业中，所有经营管理活动最终的目的都是为了改进和提升企业业绩，也就是说所有的活动都可以体现在绩效管理中。曾有这样一个公式：企业管理=战略管理=人力资源管理=绩效管理。意思是说企业管理的本质就是战略管理，而战略管理的核心就是人力资源管理（即确定了企业战略目标和方向后，剩下的工作就是培养和搞定一帮人去为了战略目标而努力），同时人力资源管理的核心又体现在绩效管理上，即人力资源管理的所有技术和活动（规划、招聘、培训、岗位、薪酬、职业等）最终的目的都是为了获得和改进业绩，并实现企业的战略目标。如果把前面公式中中间的等号拿掉，那就变成：企业管理=绩效管理，即企业管理全部工作就是绩效管理。可见绩效管理在企业管理中的重要性！但是，如此重要的工作，瞧瞧我们绝大多数企业是怎么操作的，以下是我们很多企业操作绩效考核（管理）的一般流程：
人力资源部发放绩效表格；
各考评主体填写绩效表格；
人力资源部催收绩效表格；
各考评主体加急填写表格；
人力资源部收集、统计绩效表格；
人力资源部发放绩效工资等。
大家看看，以上流程（当然有很多企业可能有出入，但都是八九不离十）有什么特点？是不是一个活生生的填表游戏？
希望我们一起来思考：问题出现在哪里？
二、网友答疑
曾老师回答：看完这个故事后你有什么启发？为什么在企业中看似很好的制度，我们无法实施，要么实施的效果不理想？为什么，好多在先进、卓越的企业中很好的理论和管理模式拿到我们自己企业后就实施不起来，或者实施后根本就不像那么回事？比如ISO9000、TQM、IMC、PDCA、MBO、KPI等等，最后以一句话——不合国情，或者不符合本企业实际情况来进行“一句话归总”！为什么，归咎其原因很简单，就是我们对这些都仅仅是引进而没有消化理解，都只是把它们当成“知识”，而没有升华到“智慧”，都仅仅是“只知其然，而不追求知其所以然。”都只是为了搞某个东西而引进某个东西，而没有将其系统化等等。
我们再回到你的问题。所谓“可操作性”是建立在你对一套制度，特别是这套制度的思想的深刻的理解。“可操作性”就是一种单纯的方法，只有方法，没有思想，这个方法能有效吗？还有，我们很多管理者单纯的追求“可操作性”，甚至其实他是在推卸责任。因为任何一套制度都会存在不足和不合理的地方，如果每套制度都完全合理，不存在漏洞，那还要我们管理者做什么？管理者的作用就是要发挥凌驾于制度之上的“艺术性”，这种艺术性就是有效的规避不足和不合理。所以，所谓的“可操作性”和“高效执行”都是建立在管理者自身的态度基础上，说到底就是推卸责任，惧怕变革，害怕麻烦。
对于考核的主体，我们原来有上级考核、下级考核、同级考核甚至360度考核等等，但是我要表明一个观点是：“客观、公正、有效的评价每一个下属”是每一个管理者不可推卸、义不容辞的责任和义务，也是他的权力。管理者就在于用人，不会对人进行评价能用好人吗。一切标准都只能作为参考，因为毕竟我们评价的是人而不是机器。绝对的量化是没有显示意义的，我们要量化，但绝对不要走入量化的误区。一个94分的员工一定比一个85分的员工优秀？这点有点类似于我们中国目前的教育体系中的学生100分制。所以，考核的绝对主体就是直接上司，其他的只能作为补充。如果下属对评价不满意，可以申诉（向更高级主管、人力资源部和绩效考评委员会甚至总经理和董事长申诉），申诉多了，证明这个上司评价能力有问题，他就是一个不合格的领导，理所当然地要“让位”。当然这个又应该由他的直接上司来评价了。始终注意，管理者的定位在于“人”，通过管好人，而去更好的做事，而不是自己更好的去做事。
还有最后一点：考核是工具、手段，千万不要把他当成追求的目标！！！
问题9：把绩效做成填表游戏的问题出现在哪里？我想谈谈自己的看法:
1.绩效目标不明确,没有符合SMART特性,无法衡量.
2.世界变化太大,计划跟不上变化,造成月初的绩效的月末已经不适应.
3.缺少绩效校正机构,对绩效进行公平校准.
4.人为的主观因素
曾老师回答：这仅仅是一些表面现象或者是一些冠冕堂皇的借口和托词。最关键是没有理解绩效的真正内涵和目的！！！如果你看了前面的内容，我相信你能找到正确的答案。以下是我们为某医院制订绩效管理办法的某部分内容，进供参考：
思想：绩效是创造和管理出来的，不是考核出来的。
宗旨：以考核促进员工与医院的共同成长与发展，达到不断改进绩效、提升业绩的目的。
总目的：有效构建医院整体（大团队）、医院科室部门（小团队）和医院职工的三层目标责任体系和绩效管理体系。
医院的绩效管理按照以下程序进行循环：
每一季度一小循环，每一年度一大循环。
在院长助理/主管副院长
