大多数企业中的大多数问题，是不能指望用培训来解决的。
关于培训的投入产出关系，时髦的调侃是：“如果培训是可以的，那还要老板干什么？”
不是说培训一点用没有，一分钱也不该花。同样，培训也无法解决企业的所有问题，不能“搞运动”那样兴之所至就大肆铺张。症结在于企业是否能够区分“培训的能与不能”：每一阶段、每一层面，哪些事情是培训可以做的，哪些事情是培训做不到的。
是要求, 不是需求
一般培训教材中，都少不了“培训需求调查”这部分内容。多数企业的培训操作实践中（内训外训皆然）也都把这一环节当成开宗明义、师出有名的第一步。
笼统而言这似乎是不错的。但是，以此观点指导的实践，往往难以摆脱“主观化倾向”的危险，最后的结果是：要么被所谓的“真实需求”、“个性化需求”牵着鼻子走，一个点一个点地考虑问题和提供对策，不仅成本高昂，而且难以形成全面效果和联动效应；要么是从一个极端走到另一个极端，调查归调查，操作归操作，只要培训的形式花哨、场面铺张、内容煽动就好，能不能解决问题恕不考虑，基本把培训做成了相关领导、干部的“面子工程”。
平心而论，“需求”这个词本身并没什么不对；麻烦在于它很容易将人导入“个性化、主观化”的歧途。一千个读者心中会有一千个哈姆雷特，企业中每个人对需求的定义也是“我心即世界”、各有各理解。
比如，大家可能对于“企业需要提高经理人的管理能力”是容易达成共识的，但对于“什么是管理能力”则一定是每个人的理解都不一样；好，培训操作者（组织者）通过反复多次的交流、沟通、分析和确认，使大家都同意目前经理人需要提高的管理能力是“激励下属和向上争取资源”；问题解决了吗？没有！还得进一步描述和定义，对于上述两项能力，什么样的行为和结果好的，什么样的行为和结果是差的。
是能做的，不是想做的
很多企业越来越认识到培训体系建设或曰系统化培训的重要性，也越来越愿意在这方面配置人、财、物，赋予培训工作在组织架构中应得的地位。
恰恰在这种背景之下，一个矛盾渐渐浮出水面，对培训操作者造成的困扰日益加剧。这个矛盾就是：想要做到的理想境界，和现实环境制约下的能做到的状态之间的矛盾；从某种意义上讲，也可以说是为平衡培训的长期目标和短期目标而产生的矛盾。
这好比一个人想从深圳去上海，用“外包” 方式可以选择多种交通方式：飞机，火车，汽车，轮船，以及旧社会的马车、轿子；也可以自驾游，骑摩托车、自行车，甚至步行。要去上海可视为长期目标，选择哪种方式去则可视为要采取行动前的一个短期目标。
决定这个短期目标的因素主要有三：一是为什么去上海，是商务洽谈、旅游观光还是想考察采风；二是目前的经济能力；三是个人的身体状况，能不能适应将要选择的那种方式。三者不可偏废。
上海当然要去，体系也一定要建。需要警惕的是，企业想做的往往远比能做的要多，一旦忽略企业财务和体质方面的制约，就很容易抱有“一口吃成个胖子”的速战速决思想，而最终使培训走入“天天描画蓝图，年年原地踏步”的怪圈：想得到，做不到；事做了，没实效；蓝图好，吃不饱。
接下来的难题是：“怎样界定什么是企业能做的？”对于企业中任何带有初创性质的管理类工作，这都是一个非常棘手的问题。这极其考验操作者的专业素养和综合能力。一个可行的做法是：由操作者自定（30分和50分的）标准，再通过标准确认、达标行动、标准维持和巩固等步骤，来逐步推进。采取这种做法的基本原则是：自定的标准宁低勿高，坚决摒除“毕其功于一役”的心态，锲而不舍地追求持续改善。
是行为规范，不是价值观
在知识经济取代工业经济的说法折腾了一阵之后，企业的雇佣观念也在经过冲击、摇摆和迷茫后重拾传统。一个佐证是近两年有越来越多的企业在聘用和考察职员时，将其对企业的“忠诚度”提到了相当重要的位置。有些企业还通过设立诸如“忠诚奖”之类的奖项来以资鼓励。
不过，当一些企业的领导者因此而顺理成章地认为：忠诚度和价值观的问题，是可以而且必须依靠培训来解决时，麻烦又来了。
在企业内部，牵涉到忠诚度和价值观的问题时，绝大多数时候那些置疑者的意见、建议、观点、见解都是难以进行深度讨论的。因此，企业领导者必须反思和牢记的是一句简单的老话：言传不如身教。
培训能解决的是企业成员的行为规范问题：什么行为是鼓励的，什么行为是允许的，什么行为是反对的。重点在引导和规范员工“怎么做”，个人愿不愿意都得遵守；而不是一厢情愿的希望员工在做出某种行为时，总是发自内心地“崇高伟大”。
价值观并非不重要，相反，它是企业持续发展的核心动力。惟其如此，才不能轻易将此重任交付给培训，而应是时刻体现在领导者的身体力行之中，潜移默化之下，使员工能够通过“察其言，观其行”，来增加对领导的信服，
