会而不议、议而不决、决而不行、行而不果，是企业出了问题，还是会议出了问题？CEO离有效的会议有多远？
一次会议的成效与否则可以决定一家企业的盛衰！
每一次会议都会衍生许多别的会议，因而会议太多，以致粗糙，毫无生产性。
一家人人都随时开会的企业，必是一家谁都不能做事的企业，而这样的企业唯一的成就，就是成就一个人，那个人的名字叫做“CEO”。
凡是跟绩效与贡献无关的事，统称之为噪音。
在一个大型的企业或组织里，为什么总是由一批光说不练的高层主管来布局各种会议，而且通常都成为组织变革与进步的绊脚石？为什么只要一提起开会，就足以让人感到气馁和丧气？又为什么开了那么多的会议却始终看不见成效？有人直呼干脆不开会反而还能做点事，然而不开会行吗？但开会，又能行吗？难道说“卓有成效的会议”离我们那么遥远？
会而不议
平心而论，一场会议的品质良窳反映了一家公司的与会人员素质，而一次会议的成效与否则可以决定一家企业的盛衰！
所谓“会议”，顾名思义，是靠集会来共商大事，也是企业缺陷的一种补救措施。因为我们开会时就不能工作，工作时就不能开会。任何人不能既开会又工作。一个组织设计完善的机构，应该不须任何会议，但这样完善的组织在今日动态的社会里、巨变的时代中，是根本不存在的。
我们之所以需要开会，乃是因为人人各有各的职务和工作，有赖彼此合作才能完成特定的任务。我们之所以需要开会，乃是因为组织的每一位都是知识员工、各类的专家，有赖大家集思广益，以解决问题或寻找机会。
每一次会议都会衍生许多别的会议，因而会议太多，以致粗糙，毫无生产性。若此，一家企业其花费四分之一以上的总时间在会议上时，便是一家不健全的企业。因为一家人人都随时开会的企业，必是一家谁都不能做事的企业，而这样的企业唯一的成就，就是成就一个人，那个人的名字叫做“CEO”。
三个典范
很多人以为2001年9月11日造就了朱利安尼（Rudolph W.Giuliani）成为全世界瞩目的英雄人物。这样的看法既不客观，又有失偏颇。这位纽约前市长真正成功的秘诀是：他为了洗刷一般人对于“开会”这个字眼产生的负面联想，为此他说：“我需要一间大型会议厅，作为晨间会报的重心”，接着他又说：“我以晨间会报作为管理模式的核心，因它可以达成多重目标———决策、沟通，甚至交际———但首要的重点，是让我挑起责任。”
在会议进行中，朱利安尼采取紧迫盯人、催促他们加速、全神贯注的持续交流，且有助其及早掌握可能的情况，并持续频繁地追踪工作进度与成果，从而交出了一张极为卓越的成绩单。
通用电气公司（GE）前总裁杰克·韦尔奇十分重视会议的品质，所以他严厉要求：身为GE人，要坦率、自信，且有面对现实的勇气。为达到这个目标，他创造员工勇于发言的工作气氛。1997年夏天，韦尔奇大声疾呼：“一位领导者最重要的事，就是要完全地寻找、珍视和培养每个人的尊严和声音。这是最终极的关键因素。因为如果你要求员工参与、自我强化、提供构想时，给予他们尊严和奖励；如果你创造一种接纳一切建议的气氛时，那么一切就都没有问题了。”真是一针见血！
2004年7月份的哈佛商业评论，彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在“经理人的九项成功秘诀”中写到：“如果经理人要成功，他们必须使会议卓有成效，他们必须确认会议是在工作而不是闲聊。”因为唯有生产性的会议才算是工作。
主持一项卓有成效会议的关键，在于事先决定这是何种性质的会议。不同性质的会议需要不同形式的准备与不一样的结果。
要使会议富有成效，需要高度的自律。经理人必须要先决定哪一种会议较为合适，然后坚持何种形式。一旦特定目的已经完成，就应该立刻结束会议。优秀的经理人不会另外提出讨论的事项，他们会做总结，然后散会。
杜拉克认为：良好的后续追踪与会议的本身同样重要。“后续追踪的大师是斯隆先生（Alfred Sloan），他是我所认识最有效能的CEO。”自1920至1950年代领导通用汽车公司（GM）的斯隆先生，每周的六个工作天中大多花在会议上——有三天花在固定成员的正式委员会会议，另外三天则与通用汽车的个别经理人或是一小群经理人举行特定目的之会议。在每次正式会议开始的时候，斯隆会宣布会议的目的，然后他就开始聆听，他从来不做笔记，同时除了澄清模糊之处外，他也很难得发言。到会议结束时他会做总结、向与会者致谢，然后离开。接着他会立即写下一份备忘录给参与会议的一位成员，在这份备忘录中，他会归纳总结讨论的内容与结论，并且明确指出会议决定的工作任务（包括决定在该议题上再度召开会议，或是进行研究一项主题）。他会明确指定负责该项任务的经理人，以及最后完成的期限。他会将备忘录的副本发给每一位参加会议的成员。靠着这些备忘录——其中每一份都是大师的杰作——斯隆把自己变成一位极为出色而卓有成效的CEO。
卓有成效的领导人晓
