每到年末，各公司的人力资源部门“全体总动员”，几乎所有的人力都会用在绩效考核的工作上，发放考核表，奔走到各部门进行讲解，催交绩效指标信息资料，汇总分析，核算奖金等等，这些工作就足够绩效考核专员加上部门的其他人员都忙得不亦乐乎。如果在考核周期为季度和月度的公司，这样的场景发生得会更加频繁，人力资源部累得“人仰马翻”，各部门被搅得“鸡犬不宁”。难怪很多公司的人力资源部管绩效考核期叫做“总决战”。
其实在谈到绩效问题的时候，人们往往关注“绩效考核”中“考”的概念而忽略“绩效管理”的提法。而绩效考核只是绩效管理的其中一个环节。然而很多公司的各层管理者，甚至人力资源从业者，往往将绩效考核等同于绩效管理，认为绩效管理最重要的环节就是绩效考核，因此只关注考核的方式，考核的计算方法，考核的结果及奖金的计算等等，结果全然忘记绩效管理的最重要目标，花了很多人力物力却发现最终得到的绩效分数除了计算奖金，似乎也没有太多的用处。久而久之，分数也变得平均化，这次我高你低，下次你低我高，大家轮流坐庄，奖金上谁都不吃亏，厚厚的绩效考核制度和方法最终成了一纸空文。
实际上，绩效管理的概念并不仅仅着眼于绩效考核，而绩效考核只是绩效管理的组成部分，是将绩效管理体系与薪酬给付体系相联接的重要部分，但是针对与绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是“冰山的一角”。要使得绩效考核变得真正有效，绩效管理体系中的任何一个环节都不应忽视。
整体来讲，绩效管理包含五个环节：绩效指标设定、绩效指标跟踪、绩效考核评估、奖金发放、绩效改进。五个环节组成一个循环流成，在绩效改进之后又返回到绩效指标的设定，以次形成绩效管理的良性循环流程。
让我们一起看一下绩效管理的五个环节，从中明确绩效管理的核心所在。
环节一：绩效指标设定
无法衡量就无法进行实际的管理，因此绩效指标的设定是绩效管理的第一步，绩效指标的设定包括指标本身的提取和指标目标值的设置。无论是前者还是后者，都来源于公司高层的对一定时期内业务工作的发展规划，即通常我们谈到的战略目标。绩效指标的设定一定是从上至下，层层分解的。从公司的整体目标到事业部的目标，再根据部门分工分解到部门、岗位。在绩效指标设定的过程中，在指标自上往下分解的每一层次，其中不可忽视的环节是指标设定方与被考核方的“沟通”。指标的提取和目标值的设定首先来自于公司的战略经营规划，在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层单元，而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标，提出所需资源上的支持和要求。指标的下达是自上而下，意见和建议的反馈是自下而上，因此在绩效指标的设定过程中形成了上下循环的信息流，通过“沟通”的方式，将管理者的意图和员工的问题进行了充分的传递。绩效指标设定过程中的“沟通”说起来简单明了，但是80的公司在进行这一环节的时候，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通，交流信息，解决问题，而将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。在指标设置的最初就有失公平，不可能完成的指标对于员工来讲就是没有指标，后面的其他环节，也不具备操作的意义了。
环节二：绩效指标跟踪
这里的“跟踪”，主要是指在绩效考核的周期之内，因对指标的进展进行实时的监控，及时发现其中可能存在的问题。绩效考核的目的不是期初设定目标，然后秋后算账。绩效指标的设定就是为了指标的完成，而对过程的控制是确保指标完成的必要条件。那么如何进行过程的跟踪控制呢？有效而持续的沟通仍然是这一环节的关键任务。无论考核周期的长短，在考核指标设定之初，都无法完全估计到未来业务发展可能产生的变化，所以在绩效考核的周期内，对指标完成情况的跟踪变得十分重要。通过绩效考核双方持续而有效的沟通，既可以解决被考核方在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。指标并非设定之后就不能变化，在客观条件切实影响到指标完成，通过人为工作无法改善的条件下，指标需要进行调解，这样对考核的双方才是公平的，这样的考核过程才真正有效。因此，跟踪过程实际就是绩效考核的双方进行持续而有效的沟通，通过绩效指导，使得被考核方完成目标成为可能。
环节三：绩效考核评估
绩效考核评估工作应该在整个绩效管理流程中占有较为重要的位置，前期的铺垫，在这一环节得到结果的呈现。但是需要特别说的一点是，绩效考核工作的进行并不是为了“评估”。评估仍是过程进行中的一个环节。在很多企业里，绩效评估就意味着“打分”、“填表”。在无数的表格之下，每个人在一定时期的工作业绩表现似乎也得到了一个定论。但是我们说，这样的做法是完全错误的。绩效评估工作
