经过认真考察自己在全球市场中的位置，并分析全球行业发展趋势和目前企业管理科学的发展趋势后，天狮集团确定了自己发展的助推器—知识管理。
天狮集团的经营者一直在思考一个问题：企业要想在纷纷扰扰的市场竞争中脱颖而出，并保持竞争优势，自己的火箭助推器是什么？
究竟什么可以承担企业发展助推器的功能？是选择一个朝阳产业？还是要有良好的政府资源？是企业雄厚的资金储备？还是一个高素质的管理团队？是一套完善的管理制度？还是清晰的发展战略以及优秀的执行力？
不错，以上种种都非常重要。但是，经过认真考察自己在全球市场中的位置，并分析全球行业发展趋势和目前企业管理科学的发展趋势后，天狮集团确定了自己发展的助推器—知识管理。
全面推进知识管理
天狮集团组建于1995年，是一家以生物高新产业为根本，兼顾金融、地产、教育、文化、物流等多项产业的大型国际企业。
由于员工众多、分工细密，再加上地域的区格，公司总是不得已要重复浪费许多资源以及互相沟通的时间。由于无法彼此分享经验，各地公司经常耗费精力解决其它地区分公司曾经解决的问题，间接使得公司营运、产品研发、产品营销等各项成本增加不少。
过去企业即使清楚存在这些问题，也无法真正有效解决，只能感叹无力可施。但是知识管理的引入给企业带来了全新的思路，于是天狮开始了艰难却富有成效的知识管理实施之路。
启动知识管理项目
要实施知识管理，首先要建立一个各地分公司员工都可以分享的知识管理系统。
天狮集团的信息化起步并不算早，2002年底才决定正式启动。KM项目是系统集成的第一步，当时集团领导将OA定位为“知识管理办公自动化平台”，特别强调了实施知识管理的重要性。
因此从一开始，天狮集团的KM项目就有了准确的定位。2003年上半年，KM项目组一直在为选型的事忙碌着，国内有IBM、微软等OA平台的提供商，具体选择哪个系统平台来为自己实施，一直都困扰着他们。
直到考察了深圳三九的案例后，才最终决定选择深圳蓝凌作为系统提供商和实施者。
相对于其它的项目如ERP、CRM等，OA只是一个小项目，花费不大，但是OA之所以重要，是在于它是企业中每一个人每天都要用的，它虽然小，但触及面广，这决定了OA实施中的难点。对技术人员来说，更多的工作需要花在推广上。
企业内部全面推广
2003年7月，天狮的KM项目正式实施。从9月上线、11月推广以来，KM已经成为了天狮员工每天工作中必不可少的工具之一。
高层的支持给了KM项目组更多的空间，推广开始后，天狮集团在办公大楼的楼梯口竖起了KM系统责任管理表，将各部门的实施责任都划分到了人头上。在公司各处都做了醒目的标识，提醒大家每天都上KM系统。
集团高层领导也积极登录使用系统，推广的第一天便主动利用系统向员工们发出通知，起到了表率作用。
天狮KM系统之所以得到快速的应用，还有一个重要因素，就是找准了切入点。
实施系统，简单地说就是买个软件根据企业情况进行配置，但怎样使大家都乐意接受并使用才是重要的问题。
针对这个问题，项目组想了很多方法。一开始，项目组上了30多个审批流程，但选择哪个流程作切入呢？
通过流程梳理，项目组发现只有用车流程是所有部门都要用到的。原本用车流程是先经过部门负责人，再到集团办公室，最后再到车队。
但是这样的话，审批时间太长，即使到了车队也可能已经无车可派。其实最了解用车需求的只有各部门自己和车队两个部门，根据企业实际情况对用车流程进行了梳理后，用车流程从部门负责人直接到达车队。流程的优化、效率的提升，促进了系统的广泛应用。
在KM系统推广中，流程管理也发挥了重要作用，天狮集团设立了专人来监督和推进审批流程的过程。
提交申请时，由流程管理部和申请人电话通知领导有业务审批需要处理，而领导也能够及时在自己的系统桌面看到审批申请。流程卡到哪个环节，在KM系统中都能清晰地显示出来。
如果没有得到及时审批，流程管理部将电话通知该环节的审批领导对此流程进行审批，即所谓的“用事务压领导”。
有了这样的推广策略，KM很快就在集团中深入人心，海外的员工也都通过KM系统的统一入口进入集团的内部网络。
由于采用连锁直销的形式，海外机构庞大的天狮集团组织架构经常发生变动，而办公系统的建立则需要机构的相对稳定。
KM项目组就想到在系统中做三层架构，基础的两层都由KM项目组来进行控制，而第三层才涉及到实际的组织机构，这样就使得系统架构能够相对稳定。
符合天狮特色的“三层架构体系”适应了企业发展需要，即使集团的组织架构发生变动，但基础层保持了相对稳定，避免了由于组织架构变化而带来业务流程和文件权限的改变。
推广KM的三大要点
影响KM推
