翻开国内外的一些财经杂志，关于中、印经济对比的文章比比皆是。不过，其中最引起笔者兴趣的是美国2006年3月6日出版的《新闻周刊》一篇关于《印度崛起》的文章，文章分析了印度正在成为世界新的关注焦点，尤其是从经济、政治、企业家等视角比较了亚洲两个正在崛起的大国。其实，围绕中印对比的话题一直未间断过。但当2006年有23名印度企业家进入《福布斯》全球富豪榜后，关于印度经济、企业家的讨论再度升温。关于中、印经济的比较逐渐被聚焦在企业家的领导力上。印度学者指出，“任何经济体的成功最终依靠的是为它作经济决策的领袖们的头脑。”
远见＋创新＋责任＝优秀领导力
2003年，美国翰威特咨询公司通过对澳大利亚、中国大陆、中国香港、印度、日本、韩国和新加坡等7个国家和地区203家企业的调查，最终评选出了“亚太区领导人才最佳雇主”。结果，印度公司在这次评选中大出风头，在前10名中占了半壁江山，而中国、日本和韩国却无一家公司进入。
翰威特咨询公司对印度之所以有如此之多的企业领袖人才“入围”的分析是：关键在于过去的10年中，印度公司用了非常大的精力去学习西方的管理理念，借以增加它在服务行业涉足的广度和深度。印度几乎被全球公认为软件王国，软件业和服务业主要是对于人的依赖，而日、韩公司则主要是仰仗于技术、硬件投资的依赖。这就使得印度公司不得不比韩、日公司更重视对人的管理，以及引领人才的领导能力的储备和培育。
多伦多大学罗特曼管理学院罗杰•马丁曾在美国《商业周刊》上发表的《创新优势何在？》一文至今还发人深省。他指出，“当我穿过海德拉巴、孟买和班加罗尔的街区，来到一些印度大公司的时候，我忽然意识到这个理论（指大卫•李嘉图的“比较优势”理论）似乎存在硬伤。比如，在塔塔集团的咨询服务公司，我了解到他们的中心目标不是向客户提供质量过得去的服务，而是为客户营造出充满喜悦和惊奇的体验。为了能实现这一目标，就连他们的技术专家们也在不断学习如何应对客户需求的变化。”他举例说，印度Satyam计算机服务有限公司的1000名雇员时常需要在位于海德拉巴市郊、面积达120英亩的公司总部基地接受高强度的培训。培训中所使用的指令都是些令人眼花缭乱的信息技术行话。此外，公司还为员工提供管理方面的课程，内容涉及“如何创造性地解决问题”、“如何进行创新管理”等等。同样地，ICICI银行位于孟买的管理层正在处心积虑地招兵买马，他们希望员工不要满足于程序化的工作流程，并且对他们的热情、毅力和行动力提出了更高的要求。与此同时，Infosys技术公司也正在不厌其烦地向全球顶尖的商学院网罗精英人才。
从印度上榜的优秀企业家推而广之，可以看出，一个优秀的企业固然在于一个优秀的CEO，而一个优秀企业家的领导力在执行过程中的创新更是难能可贵。翰威特咨询公司公布的十佳企业以及企业家在领导力方面所体现出来的共同特点可以归结为：
其一，决策层的高度重视。公司的CEO积极参与高素质的领导团队建设，包括提供资源等，从而极大地提高了公司领导人发展计划流程的效率。同时，十佳公司中有80％的领导力发展计划得到了公司董事会的全力支持和推动。翰威特全球领导力发展咨询业务总监马克•伊佛朗（Marc Effron）指出，“这具有非常大的积极意义，因为如果高层管理人员对公司最优秀领导人才的发展负责，那么该流程将发挥最大效能。我们对这些公司的财务信息所作的分析表明：在那些取得财务成功的公司中，CEO的参与更广泛、更积极。十佳雇主的CEO会将25％以上的时间用来发展公司领导力。”
其二，优秀员工备受重视。这些公司都有完善的继任者计划，而且具备高潜力的员工能得到培养的条件。在亚太地区，这一继任计划已经扩大到经理级，不像在欧美还只停留在高级管理人员、副总裁、总监一级。而且，所有十佳公司的领导薪酬都与其绩效挂钩。
其三，合适的方案并能合理执行。这些公司的领导力发展计划都被纳入到了公司的战略之中；十佳公司中有90％的CEO是内部选拔的，这已经成了这些公司人才战略的组成部分；十佳公司有90％通过“轮岗计划”、80％通过“导师制”、70％通过“发展性工作委派”来提升高潜力人才的工作能力。相对于欧美公司“委派合适的工作给合适的人”，并将其安排在“合适的位置上”来培养他们的能力，亚太公司更愿意通过培训的方法来发展人才的领导力。
其四，对领导力水平的科学衡量。这些公司中有90％实施了“领导胜任能力模型”，这一方法不仅用在内部培养上，在外聘上也得到了广泛的运用。有60％的十佳公司对领导力发展计划的效果进行了评估。
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