LG电子，作为中国消费者最为熟悉的韩国家电品牌之一，一直以最有亲和力的国外家电品牌在国内消费者中被熟知，它以价格低于国外其它著名家电品牌而又稍稍高于国内家电品牌在中国市场立足，这一战略在LG电子进入中国的前几年是成功的。从2002年至2004年，LG电子的在华销售额从40亿美元一直上升到100亿美元，在国内消费者中更是赢得广泛的知名度，但是随着市场的不断发展，LG电子在中国的发展遇到了一个拐点。LG电子每年在中国100亿美元的收入占其全球收入总量的20，距离LG电子制定的30的目标尚距离很远，此时，恰逢LG电子在全球高调推出“高端市场的差异化战略”。
LG电子一系列的高端产品如“Chocolate”手机、“Xcanvas”高端平板电视向世界表明了其“一等”运动的决心和勇气。他们希望在全球获得令人瞩目的商业成功——至2007年，成为为全球家电市场TOP1， 2010年成为全球电子通讯市场的前三位。
可纵观家电和手机市场，要想真正实现战略转型的成功谈何容易，前有家电市场“伊莱克斯”在中国市场形象一直没能恢复的前车之鉴，后有NEC手机在品牌和技术上靠重金投入一度树立了高端形象，但由于具体的执行和渠道管理等多方原因很快在市场上风光不再的现实。
如何让LG电子不陷于“昙花一现”的境地，也不重复前人失败的道路，LG电子如何才能在前人的基础上将自己的“高端战略”这场风暴刮得更猛力更持久些，成为市场到那个笑到最后的人。
低端战略转型到高端战略的执行差异美国《财富》杂志曾经在1999年做过一项调查，调查显示“只有10不到的被清晰表述的战略能够得到有效的执行”；国际著名咨询机构百略达集团（前身为全球计分卡协会）2006年也曾经做过一项调查，调查显示“战略执行”已经成为国际跨国公司领导最为关注和提高的管理领域；无独有偶，百略达中国分支机构博意门咨询公司2006年中期也曾经对国内100多家企业进行了一次关于调查，调查结果说明在国内战略执行也是目前中国企业高管层遇到的最大的管理挑战之一。
很显然，战略执行已经成为国内外企业都需要密切关注的管理话题，对LG电子来讲更加如此，因为其新战略相对于以前的战略来讲，是一次大的变革，是一次战略方向的调整。在本次调整过程中，他们将面临着如何从低端战略的执行转移到高端战略的执行。为分析LG电子如何成功的执行其战略，可以利用平衡计分卡的四个角度进行分析。在确定了公司愿景和财务目标-全球家电市场第一位及2010年电子通讯市场前三位后，LG电子确定了如何为客户创造价值的战略，即LG电子所宣称的高端战略，并通过流程运作和员工发展来执行其战略。
客户角度：由于LG高端战略要求将目标客户定位于高端，和以前低端战略时定位的目标客户有显著区别，如何了解高端客户的需求和期望，不断推出满足高端客户价值需求的产品和服务将成为LG电子能否成功取得战略转型的关键点。
在过去的低端战略时，目标客户关注的是价格和质量，关注的合理的性价比，而高端战略要求的是针对目标客户所关注的价值因素而推出的独特的价值主张的产品，客户要求的是其他竞争对手所没有的产品和服务，是独一无二，LG电子需要在市场上率先推出独特的新产品去满足客户的需求和期望。
内部运营角度：研发：由于客户战略的调整，LG电子需要调整内部流程去实现客户战略，LG电子的高端战略要求企业在根据其所要体现的价值主张而去改进的流程重点，公司资源是有限的，如何利用有效的资源去实现公司的战略成功是一个企业如何实现内部有效运作考虑的基础。如在现时情况下，要满足客户价值需求，在研发方面，已不仅仅是技术方面的精深，而是如何通过产品的设计去满足客户在情感方面的诉求，从而将产品和目标客户内在的情感需求仅仅结合在一起。
因此，LG电子需要加强对研发和设计的关注，才能不断推出所谓的高端产品，去满足客户对LG电子的新产品的需求，LG电子调集精兵强将组成公司的强大的研发和实际部门。
客户与销售渠道的管理： 同时，由于新的高端战略要求LG电子在客户管理方面也要配合目标客户的需求，因此LG电子寻求更有效的市场品牌推广、促销手段及渠道管理，如在营业上分离通讯和家电营业部门，加强营业部门的专业性。在销售渠道上，强调重点经销商的管理，提倡科学管理，实现双赢。
物流：成立LG电子物流中心成立，开始打造更加专业化的物流运送渠道。
售后服务：SVC（LG电子中国售后服务本部）的发展方向由以前的普通化产品服务逐步向高端化产品服务推进，高标准化服务逐步向差别化服务推进——建立“自营站”，由SVC的工程师直接面对顾客的产品进行维修；建立“核心站”，对现有的特约站进行整体的形象规划建设，统一售后服务形象店。 LG电子中国区总裁禹南表示，这将提高ＬＧ营业组织的效率，流通及市场的选择和集中，确保LG电子在中国树立高端品牌形象和增强市场竞争力。
人员成长：任何一个
